三三言情小说

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第23部分（第3页）

琼斯在

1974年——韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第一个步骤，批准一份文件，名叫《CEO传承指引》，他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上全是通用电气人的96个可能人选减少为

12人，再减为6个首要人选，其中包括韦尔奇。

为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任“部门经理”

，直接接受CEO办公室领导。

随后的三年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。

程序中的一个关键部分包括“飞机访谈”

。

在访谈中，琼斯问每一个候选人：“如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？”

（琼斯从他的前任博尔奇那里学到这一技巧。

）韦尔奇在强敌中，最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。

落选的人后来则分别出任吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。

另一件值得一提的趣事是，出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。

和通用电气相比，西屋经常受最高层混乱不明和缺乏一贯性的震撼。

担任过西屋CEO的人几乎两倍于通用电气，其中有人任期不到两年，西屋的CEO平均在位时间是8年，通用电气则是14年。

此外，西屋过一段时间就到外面寻求CEO人才，而不是像通用电气公司那样，总是内部自行培养人才。

乔治·威斯汀豪斯在

19O8年公司重整期间被赶出，取代他的是两个外人（两人都是银行家）。

1946年，另一个外人（也是银行家）出任CEO，接着在1993年，经过1991和1992两年都出现以1O亿美元计的亏损后，西屋再度到外面寻找CEO，这次请到百事公司一位经理人来经营公司。

我们想更详细地探讨西屋的内部传承程序，但是，我们发现，公司内外的出版物中都没有多少有关这个主题的材料。

这一点也很有趣。

通用电气对领袖的一贯性极为刻意的高度重视，因此，公司内外的观察家对这一点都有很高的评价。

相形之下，西屋对于管理发展和继承人规划的重视程度就差远了。

＞＞用内部晋升保存核心在这本书里，我们从头到尾都压低领袖在高瞻远瞩公司里的重要性，但是，如果说最高管理层根本不重要，显然是错误的，认为随便一个人都可以当高瞻远瞩公司的CEO，而这家公司仍然可以继续前进，保持绝佳的地位，未免天真。

最高管理层对一家公司会有影响，而且在大多数情况下都会有重大影响。

问题是：会不会有正确的影响？管理层在发挥影响时，是否会保存公司的核心要素？

高瞻远瞩公司从内部人才中增养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。

从18O6年到1992年间，我们发现，只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请CEO，比率是11。

l％，却有

13家对照公司直接聘用外人当CEO，比率是72。

2％，我们持有资料的高瞻远瞩公司的

113位CEO当中，只有3。

5％直接来自公司外，对照公司的140位CEO当中，却有22。

％直接来自公司外。

也就是说，高瞻远瞩公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。