三三言情小说

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第23部分（第2页）

而且不只一次，在

1979年和198O年两次调查中都得到这个结论。

《华尔街日报》和《财富》杂志所做的同样调查也把琼斯列在顶尖领袖之列。

盖洛普民意调查更把琼斯列为1980年“年度风云企业CEO”

。

在财务上，例如，利润增长率、股本回报率、销售回报率和资产回报率等方面，通用电气在琼斯领导的8年间绩效和韦尔奇领导的前8年一样优异。

此外，在通用电气众多表现良好的CEO当中，韦尔奇也不是第一位改革发动者或管理创新者。

在吉拉德·斯沃普（1922年一1939年担任CEO

）的领导下，通用电气大力转变，跨入家用电器事业。

斯沃普也引进“启发式管理”

的理念，并在员工、股东和顾客之间平衡分摊责任。

在当时的通用电气，这种理念堪称新颖。

在拉尔夫·科迪纳（1950年－1963年担任CEO）和他“全力追求”

的口号领导下，通用电气以强大的力量打进很多种新领域——服务的市场增加了2O倍、科迪纳大刀阔斧地重新改革公司的组织，推动分权制度，制定目标管理（是美国企业中最先这样做的公司），创建克罗顿威尔（现在成为通用电气著名的管理培训和教育中心），还写了一本很有影响的书，名叫《职业经理人的新边界》。

弗雷德·博尔奇1964年一1972年担任CEO期间，是创造力沸腾的时代，也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代。

琼斯在1973年一198O年出任CEO，也成为改变企业与政府关系的领袖。

的确，通用电气最高管理层有着卓越超群的悠久历史。

韦尔奇出自这一长期传统。

以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在韦尔奇的前辈领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导通用电气的前10年一样好：韦尔奇的业绩是26。

29％，他的前辈是28。

29％。

事实上，我们根据回报率替通用电气不同CEO领导的时代排名后发现，韦尔奇在七个不同的时代中排名第五。

（通用电气的每一个CEO，包括韦尔奇在内，任期中回报率的表现都超过同时期西屋的CEO。

）当然，简单计算股本回报率时没有考虑产业循环的起伏、战争、大萧条等事件，所以，我们也根据通用电气、美国股市和西屋的平均年度股票投资回报率排列了通用电气历代CEO的表现。

以这种资料为准我们发现，韦尔奇和前辈相比，分别排名第二和第五，是极为优秀的，但还不是通用电气历史上的顶尖人物。

这一点绝不能动摇韦尔奇名列美国企业史上最有效率的CEO之一的地位，但是——这一点是关键——他的前辈也一样。

韦尔奇改变了通用电气，他的前辈也一样；韦尔奇的表现胜过对手西屋的CEO，他的前辈何尝不是；韦尔奇广受同辈尊敬，成为当代“管理大师”

，他的前辈亦然；韦尔奇奠定了通用电气未来繁荣的基础，他的前辈也一样。

我们敬佩韦尔奇杰出的纪录，但是，我们更敬佩通用电气公司在

100年中最高管理层一贯拥有卓越表现的惊人纪录。

拥有像韦尔奇这种才干的CEO令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的于才当CEO，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。

事实上，整个CEO的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当CEO，是传统的通用电气最优秀的一面。

韦尔奇不但反映了公司的传承，也代表通用电气走向未来的改革倡导者。

诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔·提区和《财富》杂志总编辑斯特拉特福·舍曼在合著的《通用电气传奇》一书所说：把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。

前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来个个几乎都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。