三三言情小说

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第30部分（第3页）

我们认为，21世纪的高瞻远瞩公司势必越来越热衷于保存自己的核心理念，会越来越积极地给予员工个人工作自主权，公司会比过去任何时候都需要拥抱保存核心和刺激进步那种阴阳互补、兼容并蓄的动力。

总之，公司必须发挥想像力，应用我们研究所得的概括性发现。

的确，高瞻远瞩公司最不可能做的事情，就是遵照食谱般的成功格式去做事，就好像米开朗基罗不会去买根据编号着色的画本一样。

构建高瞻远瞩公司是一个设计问题，伟大的设计师会运用一般的原则，而不会运用机械式亦步亦趋的教条。

任何教人怎么做的秘方几乎注定会过时。

但是，一般性的观念——当然一定要能够适应变化——则可以继续做为指导原则，一直到下个世纪之后很久。

我们不相信，一百年之后，那些支持默克、摩托罗拉、宝洁和3M等公司的基本因素会和现在有所不同。

当然，形式会有变化，但根本因素却不会改变。

附录1＞＞“玩火”

（如何看待破产的高瞻远瞩公司）

我们的研究不针对那些具有高瞻远瞩特点但遭遇失败的公司。

具有高瞻远瞩特点的公司比那些不具备此特点的公司破产的百分比会更高吗？做一个类比，假设我们研究了两组登山者的攀登技术：成功攀登珠穆朗玛峰的“高瞻远瞩登山者”

与未成功攀登珠穆朗玛峰的“对照登山者”

。

进一步假设，我们发现了两组之间的差别（比如观念、训练或冒险精神的差别）。

完全有可能“高瞻远瞩登山者”

比“对照登山者”

的死亡率更高，但是因为我们只研究那些活下来的登山者，所以再也不会注意这个事实。

因此，尽管我们可以就如何成为一名高瞻远瞩的登山者提出恰当的指导，但也可能（无意识地）做出了增大死亡率的指导。

同样，假设拥有高瞻远瞩公司的特点导致破产的可能性为75％（允许有25％的公司发展为超一流机构），而拥有对照公司的特点导致失败的可能性只有50％（允许50％不能成为超一流机构）。

在这种情况下，也许有些经理不想高瞻远瞩，从而提高简单生存的可能性。

对这一担心我们有两点说明。

首先，有些登山者在攀登珠穆朗玛峰的过程中的确会丧命，但是只有那些（不顾任何风险）尽全力攀登珠穆朗玛峰的人才会真正到达顶点。

不可否认，有些具有高瞻远瞩特点的公司消失在竞争的风景线外。

但那又怎样？在本书中我们不想讨论简单的生存问题。

我们不认为简单的生存是个非常有趣的话题。

我们感兴趣的是，公司如何进入一流机构的行列，而且我们完全认同，要经历一条冒险的道路才能到达理想的目的地。

但是——这是我们的第二点说明——我们相信（虽然我们无法证明），高瞻远瞩的特点实际上既会提高脱颖而出的比率，也会提高生存的比率。

再回到我们的历史前景。

我们在此谈论的不是那些一次性的公司。

我们谈论的是面对巨变数十年繁荣发展的持久公司。

如果高瞻远瞩具有风险，那么为何这种风险没有光临这些公司并且在其长期生存过程的某一时刻将其吞噬？

＞＞“高瞻远瞩”

仅仅是“成功”

的另一种说法吗为CEO的调查暗示着财务成功。

我们完全认可这一点。

难道CEO们会将非盈利公司视为高瞻远瞩吗？大概不会。

这就提出一个正当的鸡与蛋的问题：我?