三三言情小说

手机浏览器扫描二维码访问

第30部分（第2页）

我们的研究项目和他们的不同，我们是从公司的整个历史、并拿它们和其他公司比较来审视我们研究的公司。

另一个重大差异，是我们把所有发现转化成由根本概念组成的架构，尤其是保存核心和刺激进步的观念，几乎对我们所发现的一切提供了一把保护伞，我们发现他们的“八大原因”

在我们的研究里得到充分的支持，特别是传承／价值观导向、自主修企精神、行动导向和松紧性质兼具这几点尤其如此，但是，我们也发现，八大原因中，有几点没有得到充分的支持，特别是固守本业和接近顾客这两点。

如果你把“本业”

定义为核心理念，那就没错，高瞻远瞩公司的确固守本业，但是，只要他们不违反核心，做任何事情都是天公地道，而且这样可以让摩托罗拉和3M这样的公司脱离创业时的领域。

在接近顾客方面，我们发现在我们研究的公司里，有不少比较倾向科技导向，而不是顾客导向。

索尼、惠普、默克这三家公司就是如此。

这样不是说他们不在乎顾客或对顾客的服务不好，正好相反。

但是，如果顾客的需求使这三家公司背离他们的理念，他们不会再理会顾客的需求。

就像顾客要求便宜的IBM兼容电脑或廉价袖珍计算器，惠普不理会这种呼声一样，他们的确接近顾客，不过绝对不能牺牲核心。

我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。

研读他的经典之作，像

1946年出版的《企业的观念人》、1954年出版的《管理方法》、1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。

事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。

最后，我们也发现我们的研究和其他作品相通，例如埃德加·沙国1985年出版的《组织文化和领导风格》，以及约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著、1992年出版的《企业文化和业绩》。

沙因论述的是文化“混血”

，亦即在公司核心中成长，能够在不丧失核心价值的情况下，带来文化变革的经理。

我们探讨自行培养的经理的一章就和他的发现深深契合，尤其我们讨论通用电气CEO韦尔奇的部分，更是如此。

科特和赫斯克特探索强力文化和组织业绩之间的关系，和我们在业绩优异的组织里发现的像教派一样的文化，更是相辅相成。

＞＞你们研究的是过去，难道你们不担心这些发现在21世纪过时吗不担心。

如果要我们说什么的话，我们相信这些发现在21世纪比在2O世纪更适用，尤其我们从研究中得到的根本理念，亦即造钟、兼容并蓄、保存核心／刺激进步和协调一致的构想，在未来长久的时间里仍是重要的观念。

我们无法轻易地描绘出这些理念会变成过时的景象。

以造钟这一观念为例，拿注重建立组织特性的观念，和想出伟大构想或成为杰出的魅力型领导人相比，前者会变得比目前更重要。

由于科技发展速度加快，全球竞争加剧、产品生命周期大大缩短，任何特定构想的存活期会持续缩短，无论构想多么伟大，都会比过去任何时候更快地过时。

就魅力型领导人的模式而言，我们认为世界的走向正好相反。

看看2O世纪吧，几乎整个世界都在向民主迈进，民主是一种“程序”

，民主的精义是避免过度依靠任何单一的领袖，而把重点放在民主程序上。

即使本世纪最著名的政治家丘吉尔，其重要性也在国家和国家的制度之下，在第二次世界大战结束后，就被赶下台。

他不明白自己远不如他所服务的制度重要。

即使你不相信民主潮流等同企业演进的比喻，魅力型领袖的模式也有一个永远挥之不去的根本缺陷：所有的领袖都会死亡，这个缺陷现在克服不了，21世纪克服不了，一千年后也克服不了。

因此，为了超越这个不变的现实，在建立组织的特性时这个焦点必须放在首位。

我们的结构性关键观念即是保存核心／刺激进步，这个观念在21世纪也会日益重要。

看看企业的趋势：更扁平化、权力更为下放、分布地域更为广阔、个人自主权更加大、知识性员工日渐增加，等等。

和过去任何时候相比，企业都更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，甚至连去办公室上班都变得没有那么重要，因为科技使大家可以在遥远的地方工作。

企业的维系方法会越来越理念化，大家仍然有着人类的根本需要，必须属于某种引以为豪的团体；大家对于指引方向、让生活和工作有意义的价值观和目的感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信念和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。

员工会比过去任何时候要求更大的工作自主权，同时也要求和他们有关的组织代表某种意义。

再看看外部世界的趋势：零碎化、区隔化、混乱的变化、难以预测的性质、日渐增强的企业精神，等等。

在此趋势下，惟有特别善于刺激进步的公司才能欣欣问荣。

公司需要继续追求自我革新，方法可能是利用胆大包天的目标，以便继续成为让人兴奋的工作地点；追求伟大成就的公司，必须在世界要求改变和改善之前就奋力地驱策自己，推动自我激发的改革和改善。

模仿适应良好的物种演进的公司，也就是多方尝试、汰弱择强的公司，在一个不可预测和多变的环境里，会有更多的生存机会，别的公司可能会衰亡。