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第3部分（第4页）

例如，摩托罗拉（高瞻远瞩公司）拓展到远超出消费类电子产品之外的领域，先力时（它的对照公司）却没有；我们希望看出是什么东西导引出这些差距极大的结果。

受访CEO提到的次数较少：我们在寻找被CEO们在问卷里提名次数远比高瞻远瞩公司少很多次的公司，我们选择高瞻远瞩公司时，既然主要依靠CEO，希望选择对照公司时，也依靠同样的信息来源。

对照公司不差劲：我们不希望拿高瞻远瞩公司和彻底失败或表现差劲的公司比较，我们相信如果对照公司是保守的公司（也就是说，与其它优秀公司比较〕，会使我们的研究结果更有价值、更有可信度。

如果我们拿高瞻远瞩公司和一败涂地的对手相比，所发现的差异并不会有什么价值，就像把奥运冠军和高中校队相比一样．找到的差异不具意义。

但是，拿奥运冠军和银牌或铜牌得主相比，找到有系统的差异，就大为可信和有用得多。

我们希望比较金牌队伍和银牌或铜牌队伍，使我们的发现具有真正的意义。

第三步：历史与演进我们决定不畏艰辛，就整个历史彻底审视这些公司。

我们不只问“这些公司达成今天的状况是什么因素促成的？”

我们主要问下面这类问题：“这些公司是怎么起步，怎么演进的？怎么应付规模小、财务紧的困境？怎么管理从创新企业变成守成企业的转型？怎么处理从创办人到第二代管理层的转型？怎么应付战争和大萧条之类的历史事件？怎么适应革命性的新科技发明？”

我们基于三种原因进行这种历史分析。

第一，我们希望搜集到的东西不但对大公司的读者有价值，对中小型公司的人士同样有用。

第二，更重要的是，我们相信惟有演进式的角度，才能引导大家了解高瞻远瞩公司背后的根本动力。

打个比方，你不可能完全了解美国，除非你了解美国的历史——独立战争、立宪理想、南北战争、开发西部、3O年代的大萧条和杰斐逊、林肯、罗斯福等先贤们的影响力，以及其他历史因素。

我们认为，公司很像国家，两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。

这种因素根植于上溯的世代。

想了解默克公司，怎么可能不审视乔治·默克在192O年代奠定的基本哲学基础：药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。

如果不了解3M公司初创时濒临破产的窘况，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用电气公司自19世纪早期即已形成的领导人选拔过程，又怎能深入理解杰克·韦尔奇领导下的通用电气呢？如果不了解指导强生公司对付危机的强生信条（1943年形成），又怎能深入理解8O年代强生公司对持泰诺药中毒危机的反应呢？我们肯定无法理解。

第二，我们相信，从历史观点做出的比较分析，结论一定强而有力。

只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的状况，好比只看马拉松赛跑的最后3O秒，虽然一定看得到谁赢得金牌，但是不知道他为什么会赢。

要完全了解比赛的结果，你必须要看整个比赛和导致这种结果的源头，看看许多选手训练和准备比赛时的情形，以及第一、第二、第三公里的表现，等等。

同样的，我们希望追本溯源，以便找到下述有趣问题的答案：·摩托罗拉如何从不起眼的电池修理业务起家，跨进汽车收音机、电视机、半导体、集成电路及移动通信行业？而先力时同时以类似的资源起家，为什么却从未在电视机以外的领域扮演过主要角色？

·宝洁创立后，如何能够继续冲刺15O年，而大多数公司能够生存15年就算是幸运了？宝洁创业远在对手高露洁之后，却如何取得最后胜利，成为本行业的第一？

·惠普如何能在威廉·休利特和戴夫·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，而一度是华尔街趾高气扬的宠儿的德州仪器，在帕特·哈格蒂下台后却几乎自我毁灭？

·为什么迪斯尼在历经多次敌意购并企图之后仍都能存续和繁荣，变成美国的象征，而哥伦比亚电影公司却渐趋没落，从来没有成为一种象征，最后变卖给一家日本公司？

·波音在商用客机方面，如何从默默无闻到出人头地，夺取麦道世界首席商用客机制造商的地位？波音在50年代做了什么麦道没有做的事？

不受时间限制的原则：回顾历史是否可以合理地引出结论？回顾企10年、3O年、5O年或1OO年前的作为，是否可以学到什么东西？世界的确变化剧烈，而且会继续变化。

这些公司过去用的特殊方法或许不能直接用在未来，我们承认这一点，但是，我们在整个研究中，不断地寻找基本的而不受时间限制、或许可以跨越时代的根本原则和形态。

例如，高瞻远瞩公司用来“保存核心和刺激进步”

的特殊方法（本书一直探讨的关键原则）今后会继续演进，这个基础原则是不受时间限制的，在1850年、1900年、1950年和2O5O年，都是同样有效的基本原则。