三三言情小说

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第26部分（第3页）

以下的代表性说法引自《福布斯》杂志和《财富》杂志，评述高露洁长期以来的状况。

1966年：“要推出成功的新产品，必须有协调极为顺畅的营销机器，高露洁由李德统治22年后（1938年一1960年），根本没有这样的机器。

赖施推动一个紧急计划，几乎是要在一夜之间创造出宝洁公司花了3O年才日渐完美的东西。”

1969年：“公司多年来没有产生过任何重要的新产品，甚至连酝酿中的新产品都没有，而且从1956到1960年之间，高露洁的国内销售量事实上是在减少。”

1979年：“福斯特渴望盈余保持增长，于是削减广告，控制研发支出，而这一点正是任何营销公司的生命线。

简单地说，他是借用未来，期望明天会有更强劲的经济状况，把他从困境里拯救出来。”

1982年：“海露洁现在实际上是美国消费品公司中惟一没有重大新产品计划的公司。”

1987年：“核心业务的利润支持了福斯特的购并行动，造成财务紧张，压制了新产品开发和工厂现代化等重要事项。”

1991年：“开发突破性产品耗资巨大，但是，马克是以降低成本著称的人，可能不愿意付出其他公司所付出的代价，高露洁拨给研发的经费还不到营收比率的2％，但宝洁的比率几乎达到3％。”

＞＞马利奥特与霍华德·约翰逊：一个庞大的美国特许经营店的衰败1960年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。

一位和老约翰逊共事多年的人说：“我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。”

他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、700家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。

当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。

到1985年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过霍华德·约翰逊——规模是其7倍之多。

这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。

正如小约翰逊

1975年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。

在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”

霍华德·约翰逊和马利奥特不同，拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”

；相形之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策白己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德回约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。

1979年，帝国公司买下霍华德·约翰逊，6年后，以不到收购价格的一半卖掉它。

帝国公司一位经理人解释其中原因：高利润是虚假的。

公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。

有一阵子，小约翰逊搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。

一位竞争对手说：每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。

我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）21餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。

相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的“摩门教工作精神”

（每周工作70小时）的鞭策下，每年亲自走访多达2OO家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。

更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。

以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：·“贵宾服务指标”

报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告影响奖金和晋升机会。

·员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。