三三言情小说

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第6部分（第3页）

沃尔顿运用一种叫做“店中店”

的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。

对于有助于节省成本、提出加强服务的构想可供其他商店仿效的同仁，他实行现金奖励和公开褒扬的制度。

他以“量产项目竞赛”

鼓励同仁进行创造性的尝试。

他召开商品会议，讨论应该选来用在整个连锁体系里的试验性做法。

他还制定星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。

同事想出的点子和构想都刊登在沃尔玛的内部杂志里，沃尔玛甚至斥资设置卫星通讯系统，“好把所有细节尽快传布到全公司各处。”

1985年，股票分析师爱德华兹描述沃尔玛这座滴答作响的时钟说：员工在鼓励变革的环境里工作。

无论哪一位卖场的同事提出和商品销售或节省成本的有关建议，这些建议都会迅速地传播出去。

设想75O多家商店和8万多名员工（都有可能提出建议），都仿效建议中的做法，这样会导致多大的销售增加、成本降低和生产力提高。

沃尔顿致力创造一个能够自行进化和变革的组织，美利坚百货的领袖却从上而下规定所有的改变，并且在一本书里，详细、精确地规定卖场经理应该做的事情。

没有留下任何主动的空间，沃尔顿培养了一位能干的继承人（大卫·格拉斯），好在他死后接管公司。

吉尔曼兄弟却没有准备好这样的人，最终把公司留给和他们不同理念的外人。

沃尔顿把他时钟制造的取向传承给继承人，美利坚百货后来的CEO则鲁莽行事，推动带来惨剧的购并，盲目、执迷不悟地追求纯粹以成长为目的的成长，一次就吞下洁尔（Zayre

）公司388家店面，格拉斯在描述沃尔玛未来成功发展的关键要素时说：“沃尔玛的同仁会找到一条路。”

又说：“我们的人都努力不懈，”

同一时期美利坚百货的CEO却说：“真正的方略和惟一的问题是市场占有率。”

1990年，《财富》杂志有一篇文章谈到美利坚白货，用惋惜的口吻写道：“共同创办人赫伯特·吉尔曼亲眼看到自己的创造被摧毁。”

沃尔顿在比较快乐的情况下去世，他的创造屹然无损，而且相信公司可以在他身后长久兴旺下去，一天比一天更强大。

他知道他很可能活不到公元2000年，可是他在

1992年与世长辞前不久，替公司定下发展到公元2000年的大胆目标，展现他对公司失去他之后可以有何等成就的高度信心。

摩托罗拉与先力时摩托罗拉创办人保罗·盖尔文最大的梦想，是构建一个永续经营的伟大公司。

盖尔文确实构建起了历史上最成功的一家科技公司。

他没有工程背景，但是他礼聘最优秀的工程师；他鼓励异议、讨论和歧见，并且给所有的个人“大致上可以独力运作的余地”

。

他策定要挑战的目标，赋予员工沉重的责任，以便刺激组织和同仁成长和学习，而且经常是借助失败和错误学习。

盖尔文传记的作者扼要指出：“他不是发明家，而是以人为蓝图的建筑师。”

盖尔文的儿子罗伯特·盖尔文说：“家父督促我们拥抱……群众——向所有人伸出双手——争取他们的领导才能，不错，是争取他们创造性的领导才能……很早以前，他就坚持管理上的传承，奇怪的是他不怕自己会长眠，他关心的是公司（强调我们的公司）。”

先力时的创办人恰恰相反。

“指挥官”

小尤金·麦克唐纳没有传承的计划，因此他1958年辞逝后，公司高层人才出现一个真空。