三三言情小说

手机浏览器扫描二维码访问

第6部分（第1页）

布尔是严肃、拘谨、规矩、保守，甚至面无表情的人；比尔·艾伦是波音公司历史中最重要的CEO，却是一位务实的律师，“和颜悦色，带着羞怯而不常见的微笑”

；乔治·默克是“默克制药公司自制精神的具体表现”

。

我们和不少经理们合作过，他们看到有那么多书籍和文章讨论魅力型的企业领袖，觉得焦虑不安，都问一个敏感的问题：“如果高知名度魅力型领袖根本不是我的风格，怎么办？”

我们的回答是：设法发展这种风格可能是浪费精力。

原因之一是，心理学证据指出，人格特质透过遗传和环境因素在人生相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示，到你担任经理角色时．还能够大大地改变你的人格形态。

另一个更重要的原因是，我们的研究指出，不管怎么样，你都不需要这种风格。

倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。

但如果你不是，那也不坏，因为你正好与构建3M、宝洁、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一样，而他们是一群不错的人。

请不要误解我们的这一观点。

我们不是说构建这些高瞻远瞩公司的人是差劲的领袖，只是指出，在构建高瞻远瞩公司时，显然不需要高知名度的魅力型风格。

（事实上，我们怀疑，高度魅力型风格可能有点不利于构建高瞻远瞩公司，但是有关风格的资料太散乱、没有说服力，不能做出有力的证明。

）我们也指出——这一点是本节的基本论点——两种公司在成长塑造阶段，都有足够坚强的领袖，所以，不管是魅力型或其他类型的伟大领袖，都不能解释高瞻远瞩公司的发展轨迹何以优于对照公司。

我们并不否认，在高瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的人物在领导组织，情形经常如此。

此外，我们认为，一家公司如果持续由一连串平庸的人领导，这家公司也不可能保持极为高瞻远瞩的状态。

事实上，我们发现，在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，高瞻远瞩公司做得比对照公司好。

因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。

不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。

想想大名鼎鼎的杰克·韦尔奇吧！

他是80年代末和90年代初期通用电气的CEO，我们不否认韦尔奇在重振通用电气，在为CEO办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。

但是，强调韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电气内部成长的，他是通用电气的产物，就像通用电气是韦尔奇的产物一样。

不管怎样，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当领袖，通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。

毕竟，韦尔奇不是通用电气历史中第一位绝佳的CEO，很可能也不是最后一位。

韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电气整个历史中，韦尔奇的角色只是其中一小部分。

选择韦尔奇根植于一个优异的企业架构——这个架构的起源可以追溯到科芬。

科芬和乔治·威斯汀豪斯相反，采取建筑师的方式构建通用电气公司。

（我们在第8章会更详细地讨论韦尔奇和通用电气公司。

）

＞＞建筑师方式：造钟师的运作就像利芬和乔治·威斯汀豪斯的对照一样，我们在研究中，确实发现两家公司的早期塑造者大有差异，但是，这些差异比“伟大领袖”

和“非伟大领袖”

更微妙。

我们相信，关键差异是取向的差异。