三三言情小说

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第1部分（第4页）

发现悄然兴起的或潜在的需求也会带来滚滚的财源。

我国改革开放造成许多地方的水质发生恶化时，娃哈哈和乐百氏等公司便预见到了一个正在兴起的瓶装饮用水市场。

预见式营销比回应式营销风险更大，商家可能会过早或过晚入市，甚至可能错误地认为那样一个市场会形成。

最为大胆的营销方式就是厂商推出一项准也没有见过，甚至连想部没有想过的产品或服务。

20世纪50年代，不会有人提出要～个随身听，但是索尼公司却把它制造了出来。

在高瞻远瞩公司，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。

追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、成功、改变和改善的冲动。

追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力。

盛田昭大这样总结其营销哲学：“我不是去服务市场，而是去创造市场。”

或许三者之间的差别可以最好地归结为：企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。

大多数企业至多能做到为市场所驱动，这于他们本身而言，已经比产品驱动有所进步。

另一方面，主动去推动市场的企业，却能够提高我们的眼界，推动文明的进程。

此类企业创造市场，增加产品种类，甚至改变游戏规则。

他们开发颇具意义的新产品、新服务、新的商业格局，建立新的价位，拓展新的渠道，将服务做到一个难以想象的地步。

CNN、索尼、联邦快递、惠普、3M、吉列、杜邦这些杰出的企业都表现出驱动市场的趋向。

可以说，高瞻远瞩公司无一例外具有这种特征。

我们再来看一看作者的第二个目的，即“有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。”

如此真诚而天真的想法大概只有美国大学的教授才会有，有种与其授人以鱼不若授人以渔的感觉。

人们不禁要问：两位仁兄何不身体力行，把秘笈留作自用创立一个高瞻远瞩公司出来，也好言传身教，证明所言不虚。

不过，有些人骨子里就是老师，我的意思是好为人师者大有人在——有谁能让公鸡不报晓吗？进一步来讲，光靠开开药方而从不制造药品或医疗器材却能名利双收获不是很有吸引力吗？

本人以为，这些都不重要，重要的是该书作者是否实践了自己的诺言。

我很同意约翰·加得纳的观点，这位美国前部长不但认为“《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论”

，而且“这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读”

。

这本书确实是个成功。

1994年出版以来，仅英文版的销量就超过了

6O万册，尽管比起《追求卓越》出版后畅销的记录要逊色一些。

然而，比起《追求卓越》来，《基业长青》这本书确实有其独到之处，后者的行文更流畅，特别是研究方法更科学——如果说《追求卓越》努力寻找的是杰出公司所具有的共同特征的话，《基业长青》发现的则是高瞻远瞩公司不同于别的优秀公司的特征。

它打破了旧有的神话，探讨的是“更为长久、更为重要、更为真实”

、更为影响深远的问题，为希冀建立经得起时间考验的伟大公司和其地伟大组织的有识之上提供了实际指导。

为何通用电气、美国运通、波音、强生、摩托罗拉、IBM等公司能够由小到大，由弱而强，而别的许多公司却昙花一现、了无踪迹？为什么3M、索尼、沃尔玛、惠普等创业时不是连生产什么都不清楚，就是举步维艰，却能历经困难，展现出可观的韧性和弹性，跨越数十年、上百年而长盛不衰，最终成为翘楚中的翘楚？为什么它们的对照公司——诺顿、健伍、美利坚百货、德州仪器——虽然先声夺人、一路顺畅，到头来却只能屈居第二、第三？《基业长青》一书，为