三三言情小说

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第11部分（第1页）

每一家正常的公司都务必要让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现，他们应该有把握，如果他们表现优异，他们就有资格，也一定会被升级。

同样，他们也都知道自己的能力越增进，公司的成就也越增进，因为如果没有这种增进，升迁的机会也自然会受到限制。

在玫琳凯，当一个职位空缺时，该部门的主管会将职位的条件正式送交人事部门。

人事部门将有关资料张贴在各办公室的公布栏上，公司的每一位员工都有权申请。

凡是对本来的工作不满意或是认为自己对这份新工作能胜任的，都可以申请。

唯有在公司内部的申请人都已面试过而且被仔细考虑过后，才会向外求才。

所有的申请人都由人事部门重新面试，有时候一个职位空缺会有20个人前来应征。

向外界寻求人才一般发生在公司已确定在内部找不到合适人选的时候。

这样的事情通常发生在极专业的职位上，例如化学工程师、微生物专家、律师等。

经营管理（6）

在玫琳凯，这种制度产生了很好的效果。

比方说，一位员工在1962年进入公司担任助理采购员，1965年升为助理采购主任，1970年任物料管理部经理……这种不断晋升的模式，在公司中形成了良好的气氛，使每一位员工都为公司的未来打算。

刚刚进入公司的员工都知道他们不必永远在基层工作。

一个在封瓶机旁一星期工作40小时的工人可以抱着希望，自己不必在这部机器旁边连续工作好几年。

仓库里的包装员、会计室的职员或是打字员在对现有工作不满意的时候，都有机会在公司的其他部门找到合适的工作。

只要他肯增进技能，充实学识，其他的工作机会多得很，只要多留意就行了。

这样的制度将员工的离职降到最低的程度。

这种制度还有一种骨牌效应。

比方说，一个主管的职位出缺时，可能有14个人前来应征。

当某人获选后，他原来的那份工作又有18个人来应征。

依此类推，只要有一项变动，就可以造成五六次连续变动；只要为一项职位求才，其他职位也跟着出缺。

除了晋升，玫琳凯公司还实行岗位轮换的制度。

每个员工都受过多重训练，每个人都有好几项专长。

如果一个人在工厂里的包装部门呆得太久，他会被要求做本部门的所有工作，或被调到另一个部门工作。

因此，每一位员工都能胜任此一部门中的任何一项工作。

这种办法自然消除了员工日复一日、年复一年做同一件工作所产生的厌倦。

不但缺席率可以降低，一旦有人请假，公司可以立刻派人代替。

在不到一年的时间里，公司就可以使包装部门的一位新员工熟悉该部门的好几项工作，而且在各项工作上具备相当的技能。

如果一个公司经营得法，所有的员工都有平等升迁的机会的话，人才是不会被埋没的。

最近对美国所有管理制度优秀的公司所做的调查显示，它们的制度都能确保最佳的人才升迁到公司的最高阶层。

公司如果不能由内部发展出一个管理团队，无疑是一个极大的弱点。

全美各大公司，包括美国电报电话公司、通用汽车、IBM等，他们的最高主管都是从最基层的工作开始干起的。

这说明管理人员要培养担负责任的能力，最好的办法就是在职训练。

这些公司的管理人员的素质也是极优秀的。

毫无疑问，在这些大公司里，没有一个人是“不可取代的”