三三言情小说

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第6部分（第1页）

如果决策的作用周期超过一两年，就很难看清并从中学习。

正如系统思考研究者小德雷珀·考夫曼（Draper　Kauffman；　Jr。

）所指出的，大多数人都有短期记忆的毛病。

他写道：“一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况，大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了，都劝年轻人赶紧转行。

几年后，该领域又出现劳动力短缺，招工岗位没人应聘，年轻人又被紧急召回到该领域来—于是又产生了过剩。

显然，职业培训开始的最佳时机，就是在人们已经讨论过剩有好几年，而很少有人问津该领域的时候。

这样，你就可以刚好在短缺形成的时候完成你的职业培训。”

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第2章　你的组织有学习障碍吗？（5）

传统上，组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。

然而，功能的划分演变为“诸侯割据”

，曾为了分工方便而进行的劳动划分，演变为“火炉管道”

，切断了各功能部门之间的联系。

结果是：对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本就无从下手的操练。

障碍7　管理团队的神话

兵来将挡。

面对这些学习悖论和障碍，放马迎战的自然是“管理团队”

—　一组智慧超群、经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。

他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。

那么，对典型的管理团队克服这些学习障碍，我们究竟有多大信心呢？

非常遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单地回避会使个人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想—以维护表面上的团结一致。

为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。

如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。

“大多数管理团队会在压力下分崩离析，”

哈佛大学长期研究管理团队学习行为的克里斯·阿吉里斯（Chris　Argyris）写道，“管理团队在日常问题的处理中可能运作良好。

但是，当他们面对可能使他们陷入窘迫和危险境地的复杂问题时，那种‘团队性’似乎就崩溃了。”

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阿吉里斯认为，大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性。

学校教育告诉我们：永远不能承认我们不知道答案。

而大多数公司还在强化这种训练，奖励善于推销自己观点的人，却忽视对复杂问题的探寻。

（还记得上一次你的组织给公司现行政策提出难题的人—而不是解决某个紧迫问题的人—颁发奖励是什么时候吗？）即使我们感到没有把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。

这一过程正好阻止了新知识的形成，而新知识是可能给我们带来威胁的。

这样做的结果，就是阿吉里斯所说的“老练的无能”

（skilled　inpetence）—团队成员非常擅长躲避学习。

学习障碍与修炼

这些学习障碍长期以来一直伴随着我们。

芭芭拉·塔奇曼（Barbara　Tuchman）在《愚蠢进行曲》（The　March　of　Folly）一书中，描述了一系列具有重大影响、“执行了违背终极自利性”