三三言情小说

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第24部分（第2页）

高露洁当时有一个不成文的规定，要求高级主管在6O岁时退休，福斯特当时55岁了，也说过他会遵守这个政策，但是有传闻说，在（可能继承他的人）得到担任（另一家）公司总裁的邀请时，他把这个机会抢了过去。

高露洁高层再度震荡。

福斯特被赶下台后的10年里，销售和获利能力进一步落在宝洁后面，销售额和利润降为宝洁的四分之一。

造成高露洁相对衰落的因素除了管理层的混乱之外，当然还有其他因素，包括宝洁的研究发展工作极为优秀，比较优异的经济规模，但是——这一点是关键——高露洁在皮尔斯的混乱期间之后，第一次失去和宝洁并驾齐驱的机会，此后就不断地在重要的继承转折时刻横生波折。

宝洁虽然和高露洁一样在完全相同的历史时刻中面临如何摆脱家族控制的挑战，相形之下，管理层却从来没有遭遇过高露洁的那种波折。

2O年代期间，科尔盖特兄弟忽略了培养杰出的继承人，库相·普洛科特却小心翼翼地让19O9年就加入公司的员工理查德·杜普利做好接任CEO的准备工作。

杜普利在普洛科特的监督和教导下，职权日重，终于在

1928年成为首席业务主管（就在同一年，高露洁把“重任交给了一个外来经理”

）。

1930年，杜普利开始了

18年成功的CEO生涯，是宝洁第一位不属于创办人家族的CEO。

后来杜普利像前辈普洛科特一样，致力确保公司一代又代的一贯性。

诚如斯梅尔（1981年一1989年担任CEO）的描述：在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。

他熟识宝洁从

1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。

他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一，而我只不过是本公司创立近一百年来的第7位CEO。

宝洁了解不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断。

从而在公司上下保存核心的重要性。

《邓氏评论》曾经说过：“宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济——每个工作、每一阶层都是如此。”

宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两、三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”

。

杜普利的继承人尼尔·迈克尔罗伊解释说：“我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。

要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”

＞＞先力时领袖断层，摩托罗拉板凳有深度先力时公司的创办人“指挥官”

麦克唐纳是一个才华横溢、主宰一切的干才。

他在

1958年去世前，没有培养任何一位有能力的继承人，死后由最亲近的同事休·罗伯森接任CEO，但是，当时他已经年愈古稀，《财富》杂志在196O年评论说：“先为时现在主要是靠着旧强人传下的动力前进……不是依靠未来领袖带来的动力。”

罗伯森做了两年，传位给极为保守的公司法律顾问约瑟夫·赖特，赖特放任公司逐步背离权力追求高品质的核心价值；1968年公司内部员工萨姆·开普兰升任CEO，但是，他在1970年突然死亡，先力时再度面临最高经理人真空，认为需要一位外来的救星拯救公司，经过努力的寻找后，先力时雇用福特汽车的约翰·聂文当CEO。

聂文任内的表现并不突出，而且让公司继续背离了原有的价值观。

他

1979年辞职，已经退休的前任董事长赖特被迫在68岁高龄重新出马，设法重整旗鼓。

赖特提拔雷文，克卢克曼当CEO，但是克卢克曼和前辈开普兰一样，任职两年后突然去世，使先力时再度面临继承危机。

相形之下，摩托罗拉完全没有这样的波折，是以管理的一贯性保存核心理念的典范。

创办人保罗·盖尔文在正式传位给儿子鲍勃·盖尔文之前很多年就开始培养他；小盖尔文

1940年还在念中学时就开始在摩托罗拉工作，那时距他成为总裁还有16年，距他成为CEO有19年。