三三言情小说

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第6部分（第2页）

证据显示，不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。

事实上，随着研究的深入，我们越来越觉得“领袖”

这个称谓不妥，开始采用“建筑师”

或“造种师”

的称谓。

（第二个关键差异和他们制造的时钟形态有关一这是后面章节的主题。

）下面所提到的对照则进一步悦明了我们所说的建筑师或造钟师方式的意义。

花旗银行与大通银行詹姆斯·史蒂曼从　1891年一　19O9年担任花旗银行的总裁，19O9年一

1918年担任董事长。

他为了追求建立一家伟大的全国性银行的目标，致力于发展组织，把这家基础薄弱的地方性公司转型成“完全现代化的公司”

；他监督花旗银行开设新分行，制定分成多个事业处的分权式结构，组织一个强而有力的董事会，董事都是大公司的CEO，并设立管理培训和招募人才的计划（比大通银行早3O年）。

《花旗银行史——

1812年一　1970年》描述了史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构。

史蒂曼意在使花旗国民银行（花旗银行的前身）在他去世后仍然保持既有的地位（全美最强、

最大的银行）。

为了确保这一点，他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织　的人。

他自己愿意下台，让他们经营这家银行。

史蒂曼在写给母亲的一封信里谈到他决定下台，转而担任董事长，以便实现公司在他离开后更容易成长的心愿。

过去两年来，我一直准备接任顾问的位置，并且拒绝重新被选为公司正式的领袖。

我知道这是明智的做法，这样不但能让我卸下细琐工作的责任，也可以让我的同事有成名的机会，并为未来创造比既有成就更大的无穷可能性奠定基础。

史蒂曼在大通银行的对手阿尔伯特·卫京却根本没有放权。

卫京从1911年一1929年担任大通银行总裁，是个果决、毫无幽默感而野心勃勃的人，他最关心的似乎是自己的功名。

他在另外5O家公司担任董事，用至为强悍、集权的手法经营大通银行，以致《商业周刊》写道：“大通银行就是卫京，卫京就是大通银行。”

沃尔玛与美利坚百货毫无疑问，萨姆·沃尔顿具有魅力型领袖光芒耀眼的人格特质。

我们不能不想到，他为了实践激励员工突破8％利润率时许下的诺言，穿着草裙，戴着花环，在一群跳呼拉舞的队伍陪伴下，抖动着身体在华尔街跳舞的情形，或是想到他跳上商场柜台，领着几百位高声尖叫的员工进行一场狂热的沃尔玛啦啦队表演。

不错，沃尔顿拥有独一无二的有力人格。

但是，另外几千位不曾建立沃尔玛的人也同样具有这种人格。

的确如此，沃尔顿和美利坚百货领袖的关键差异，不在于他比较具有魅力，内在于他更像造钟师，更像建筑师。

沃尔倾2O岁出头时，人格形态就大定型了，他把一生大部分的时间都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是努力发展自己的领袖性格。

这一点在沃尔顿自己眼里也是如此，他在《美国制造》一书里写道：当时包括我们自己的一些经理在内，没有人了解我们从创立时起就极力设法成为最优秀的业者，成为最专业的经理人。

毫无疑，我有推动事业的人格……但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，是想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到最好的人……我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。

沃尔顿珍视变革、试验和不断的完善，但是他不光是宣扬这些价值观，还制定坚强的组织机制，刺激变革和进步。