三三言情小说

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第3部分（第1页）

时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的”

项目“的结果。

就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。

我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好地说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。

迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。

事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。

高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。

这一点粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。

迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。

事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。

能够击败竞争

对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”

的附带结果，它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150年。

不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”

。

迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。

事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。

非此即彼是一种纯粹理性

的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。

选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。

高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”

，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。

迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”

。

事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言（不过它们通常都有类似的

声明）；它们跨身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。

在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。

＞＞研究项目缘起：谁是3M公司的高瞻远瞩的领袖？

1988年，我们开始探究企业“远见”

的问题。

确实有“远见”

这种东西吗？如果有，它到底是什么？从何而来？为什么企业会做出高瞻远瞩的事情？“远见”

这个词颇为报章杂志和管理学者注意，可是我们对于所看到的东西却很不满意。

例如，有太多的人搬弄、运用“远见”