三三言情小说

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第23部分（第4页）

换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，我们发现，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。

简单地说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。

高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键，这种机制从而使18对对照研究的公司中，有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面，更能确保一贯性。

表8。

1聘用外人当CEO的公司（18O6年一1992年）

高瞻远瞩公司　　　　　　　　　　　　对照公司

菲利普·莫里斯　　　　　　　　　　　　美利坚百货迪斯尼公司　　　　　　　　　　　　　　宝来高露洁哥伦比亚电影通用汽车霍华德·约翰逊健伍诺顿

雷诺富国银行西屋先力时

注：IBM在1993年，就是我们截止本书资料分析年份之后，聘请外人郭士纳担任CEO。

我们不把担任波音CEO23年的艾伦视为外人，因为他在成为CEO之前，担任公司的律师20年，其中14年还以董事身份积极活跃地参与公司的重大管理决策（例如组织改造、研发投资、财务结构和业务策略等等）。

你可以把这种情形想成一种连续的自我强化程序。

想成像下图一样的“领袖连续性循环”

。

领袖连续性循环图缺少这些要素中的任何一个都会导致管理断层，迫使公司到外部寻找CEO，从而使公司偏离其核心理念。

这种管理上的断层还会阻碍发展，因为公司高层的混乱使其停滞不前。

其实，在对照公司中我们常常看到这种情况，它与高瞻远瞩公司的“领袖连续性循环圈”

形成了鲜明的对比，我们将这种模式称为“领袖断层”

和“救世主综合症”

。

看看下面高露洁和宝洁、先力时和摩托罗拉的对照情况。

高露洁领袖断层，宝洁公司人才济济在2O世纪初期以前，高露洁一直是一家杰出的公司。

在1806年创立后，高露洁获得一个世纪的稳定增长，规模大致和宝洁相当。

在我们研究的对照公司当中，它是很早就声明拥有最强核心理念的公司，还有由悉尼·科尔盖特拟就的核心价值和长盛不衰的目的。

但是，到2O世纪4O年代，高露洁已经衰落，公司规模不到宝洁的一半，获利能力不到宝洁的四分之一。

而且在其后的4O年里，大致保持这样的比率，公司也逐渐脱离强烈的核心理念，自我认同感远不及宝洁公司。

这是为什么？原因之一在于高露洁的继承人规划不当，经营管理的不连贯随之而来。

高露洁早年完全是由内部人经营管理，最初4代的最高管理层全都是科尔盖特家族的成员，但到2O世纪初期，公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好，到2O年代末期，公司内培养的继承人缺乏之至，以致只好通过和棕榄必特公司合并，“让位给外来的管理层”

，1936年《财富》杂志一篇文章描述说：

“科尔盖特兄弟逐渐衰老，总裁吉尔伯特7O岁，悉尼66岁，才55岁的罗素没有参与什么经营管理……悉尼的儿子拜尔……耶鲁大学毕业才6年，对科尔盖特家族来说，实在太年轻了。

所以，查尔斯·皮尔斯建议把棕榄必特和高露洁合并时，科称盖特兄弟很重视……合并完成后，他们辞职，实际上等于退休了。

事后证明，担任合并后公司CEO的皮尔斯是个祸害。

他在“狂热扩张的欲望”

驱使下，一心试图推动一连串不成功的购并，想把高露洁和标准品牌、贺希和卡夫等公司合并，成为庞大的集团企业。

皮尔斯因为纯粹追求扩大?