三三言情小说

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第7部分（第3页）

可面对复杂性、多变性，如何使这些基本单元围绕发展愿景进行整合，形成整体性的、具有柔性的、即使在因果关系不清的情况下也能有秩序地运行的发展过程仍面临不少难题！

战略管理研究应该采用实践导向型的思维框架，从企业战略实践所遇到的问题出发，回答“做什么、如何做、由谁做”

的中心命题。

为了应对这些难题，我曾提出了一种“变形金刚”

式的战略管理思路，亦即环境再复杂多变，管理实践中面临的对象总可分为三部分：一部分是相对稳定的；一部分是可预测的；一部分是不可预见的。

对于稳定部分完全可以规划、设计；对于可预见部分需策划好应对预案；对不可预见部分只能调动组织的积极性和主动性，届时相机行事。

但问题在于如何使这三部分有机地整合在一起？实际上，任何组织虽然难以明晰某时期的战略，但却相对容易确定各时期的发展主题。

于是，企业可用其最核心的资源和能力形成多种基本模块，从而构成企业的一般竞争力。

然后根据企业价值网络建立自己的资源网络，包括战略联盟、社会资本等，以增强企业的柔性，必要时还可分散企业风险。

再根据企业发展主题和多变环境，利用自己已有的模块和内外部柔性资源相机搭建起适应市场需要的新形态（变型），打造出自己在新形势下的发展优势。

从本质上讲，最后的资源整合和变型的能力才是企业真正的核心竞争力！

这种围绕发展主题，形成既有设计优化、又有能动致变的整体性发展的思路和机制，就使得企业不仅具有应变能力和面对不确定的螺旋逼近机制，还保证了企业发展的整体有效性。

当然，具体问题具体分析，每个企业面临的战略实践永远不同。

对于战略实践者来说，理论背囊太重显然是走不远的，但忽视理论指导同样会走冤枉路甚至迷失方向。

因此，我们一方面需要理论的学习和思考，另一方面更要结合自己的具体实际，方能达到战略制胜的目的。

美国通用电气公司的韦尔奇先生说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”

尽管在复杂多变环境下面对复杂管理问题已经很难规划未来，但整体性、应变性、螺旋推进性的理论思考和实践尝试这种战略性话题像空气一样，看不见摸不着又离不开，它无时无刻地包围着你。

面对更具艺术性的战略管理，高手就会像韦尔奇那样整天没做几件事，显得轻松自如、举重若轻。

而没有体会到战略管理真谛的人，不仅会忙得晕头转向，还会总觉得自己整天碌碌而无为！

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第30节：领导与管理（28）

战略选择与领导的选择性注意

面对复杂多变的环境，着手处理错综复杂的问题，领导会从哪儿下手？

我们知道木桶理论的短板子重要，我们也知道牵牛要牵牛鼻子，但在复杂多变的环境下和面对杂乱无章的现象时，遗憾的是，人们往往不知道短板子在哪儿，牛鼻子在何处？甚至注意力总是在长板子上，将精力都花在牛尾巴上，结果累死三军，仍以不成功甚或失败告终。

在发展的历史长河中，被人们公认的高明领导，总是能在错综复杂的态势下保持清醒的头脑，当大家都陷入困境或混沌状态时，他们常能站出来一二三几点提炼，使人眼前豁然开朗，明晰了方向或问题的症结，如战争年代的毛泽东，这也许是为什么将伟大的领导叫领袖的缘故，因为一件衣服，抓住领袖就抓住了关键。

而领导抓关键则是战略选择的根本！

那么如何提升领导这种战略选择能力呢？

近年来，以达尔文进化论及演化经济学为框架的组织理论研究，多将企业的成功、组织能力及适应性的提升归因于运气，认为在环境越来越趋于复杂多变、未来难以预见的条件下，“事后看来绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和‘故意的意外’的附带结果”

（柯林斯波勒斯，2006）。

这类研究过度地强调了发展中的偶然性因素，而忽略了在战略决策中大量存在的管理者有意识的认知行为。