三三言情小说

手机浏览器扫描二维码访问

第14部分（第3页）

就像波音的例子所显示的，风险并非毫无痛苦，但留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。

我们在迪斯尼里也发现了同样的模式。

迪斯尼在公司整个历史中，也靠着大胆——而且经常是冒险——献身于惊人的计划来刺激公司进步。

沃尔特·迪斯尼在1934年决定做一件电影业前所未有的事情：创造一部动画电影长片。

迪斯尼在创作白雪公主这部片子上投入了公司的大部分资源，不顾把这件事称做“迪斯尼蠢行”

的大多数电影从业人士的冷嘲热讽。

毕竟，有谁愿意看卡通电影长片呢？在经过2O年出品了一连串动画电影长片，包括《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿班比》之后，迪斯尼又做出另一个冒险的决定，要做另一件“迪士尼古怪的构想”

，建造一个非常新颖的娱乐园区，即后来闻名于世的迪斯尼乐园。

到6O年代，迪斯尼公司根据迪斯尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪斯尼乐园。

沃尔特·迪斯尼的哥哥罗伊负责完成这一重大决策。

根据迈克尔·艾斯纳的说法：他几乎把生命奉献在实现他弟弟兴建佛罗里达州迪斯尼乐园的梦想上。

他放弃应有的宝贵退休岁月，把迪斯尼注重的品质灌注到整个乐园的里里外外，直到整个计划完成，在开幕日亲自剪彩。

他在完成这件大事后两个月去世。

相形之下，哥伦比亚电影很少做什么大胆、高瞻远瞩或冒险的事情。

哥伦比亚在三四十年代制作次级电影，在五六十年代制作一些好电影，但是，显然无意献身为未来的大业打算。

迪斯尼大力推动佛罗里达州迪斯尼乐园时，经营哥伦比亚的人自认为自己“最重要的是——而且始终是……一群投资人，而不是经营者。”

8O年代初期，哥伦比亚电影终于被人购并，迪斯尼则在打败一场敌意购并之后，勇猛地重振声势并追求更大胆的新目标——日本迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼乐园。

IBM和迪斯尼一样，也是在公司发展的重大关键时刻以献身胆大包天目标的决心，大力超过了竞争者宝来。

我们特别要指出，IBM在6O年代初期用胆大包天的目标重新塑造了电脑工业。

为了达成胆大包天的目标，IBM甘冒公司存亡的风险，进行了一个不是大获全胜，就是一败涂地的冒险：投资开发一种叫做36O系列的大型电脑。

当时这是民间部门前所未有的最大商业技资计划，需要的财力比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿计划还多。

《财富》杂志把36O系列大型电脑称作“IBM

5O亿美元豪赌……可能是近代史上最冒险的商业判断。”

在推出36O系列期间，IBM制造了将近6亿美元仍在生产过程的库存，几乎需要紧急贷款来支付员工薪水。

尤有甚者，360系列会使IBM既有的产品几乎全部过时。

IBM公布360系列大型电脑后，IBM既有产品的需求完全枯竭。

IBM发现自己投身在一个不能回头、飞越深谷的长期跃进上，如果36O系列大型电脑失败，绝对不会有什么好下场。

《财富》杂志写道：“这件事大概可以比做通用汽车决定废弃所有现有的厂牌和车型，换成提供一系列彻底重新设计、燃油效率惊人的新型车，以满足从最高到最低的整个需求。”

小华森写道：我们没有多少犯错误的空间。

这是我做过的最大、最冒险的决策，我为这件事苦恼了很多个星期，但是，在我内心深处，我相信IBM没有什么事情做不到。

具有讽刺意味的是，宝来（在本研究里IBM的对照公司）在电脑科技方面拥有领先IBM的优势，但是，在必须大胆献身电脑的时刻来临时，却采取了保守的对策，选择专注在比较旧式的计算机上。

就像道格拉斯和波音的对照一样，宝来看着IBM取得市场的控制权。

宝来当时的总裁雷·麦克唐纳在描述宝来这段历史时解释说：“1964年到1966年，我们的主要精力放在提高获利能力上，电脑研发计划受到限制，因为我们需要立刻改善获利状况。”

就像前章讨论的核心理念一样，我们又一次看到，公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时，极度高瞻远瞩的行为才会出现。

IBM一定要成为第一，之所以推动360系列大型电脑，不光是为了赚钱，而是因为他们是IBM。

当然，IBM并不是一直都是这样的。