三三言情小说

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第6部分（第2页）

然而所有这些都是与保龄球道营销策略背道而驰的。

而保龄球道则需要建立立足市场的，疏通有价值的销售渠道。

纵向发展市场里的领导者可以重新调整自己来满足相反方向消费者的需求，但是这种情况是很少见的。

这并不是因为这些市场领先企业像平常生意一样敢在这种变迁中下赌注，根据以往的经验这种变迁是错误的，消费者是不会购买的。

但是在感觉上，这样做完全又是正确的：有一段时间，原有的顾客是不会购买的，然而有一大批消费者群则愿意接受。

再过一段时间，针对这批消费者的销售将会影响整个市场销售。

销售额剧增的公司就会成为勇往直前的市场领先企业。

拿地理信息系统来说吧，它的新消费群应该来自营销和销售组织。

如销售地盘布局、在地盘内的销售活动分析、地区内产品的接受情况分析、市场营销宣传计划—所有这些功能都带来新的消费者。

至今，由于地理信息系统较为复杂，这些软件还没有用上。

但是，目前这种画地图的功能已经首次在桌面软件上出现，并融入下一代的表格工具（Spreadsheets）中。

这里的问题是对地理信息系统而言，销售、市场营销数据分析是不是它的终结者。

如果是的，那么很多公司就会越来越要求使用这种软件。

ArcInfo系统太复杂，而且还需在风暴市场时增加很多再销售的开支。

因此，像Strategic　Mapping和MapInfo这样的公司将更有优势。

其他竞争企业会以领先企业的姿态出现在市场上，这时地球科学研究所已经成为大猩猩了。

如何避免这样的错误呢？那就是继续发展进入风暴市场，不要在保龄球道上停留，像以前所述的那样，将保龄球道看成是一个企业服务于市场的阶段。

不要幻想着总是晴天，要时刻注视风向。

最后，要期待着你的风暴产品少于而不是大于你的保龄球市场规模，寻找方法简化而不是再建新的产品。

（3）　企业经常被循环服务的收益所迷惑，不再设计那种无须增值服务的简易产品。

这一问题与上一个问题有密切关系，但关键在于是否有不同的解决方法。

利基市场，特别是在刚开始的时候，不但需要产品，而且还需要大量的售后服务。

过一段时间后，为了减少整体产品的整个成本，产品进行了改革，提高了其强度和质量，也就取消了这类服务。

目前看来当然很好。

但是，因为这种服务可以得到诱人的边际利润，很多企业冒风险保留这种服务。

假如，生产部门准备取消培训，而服务部门却喊道：“我们每天可以赚1000元，不要取消它！”

当生产部门听到这一消息，当然不会取消。

再有，取消培训并不是什么有趣的项目，而是要利用这一机会设计更为复杂的产品：①要使产品更有竞争力，就应有更多的功能。

②因为要使服务人员有更多的工作干，产品就要增加更多功能和必要的服务。

这足以使企业永远生存在保龄球阶段。

这里的道理很简单：如果你的服务业务既容易又有稳定的盈利，企业很愿意保留它。