三三言情小说

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第22部分（第3页）

三、“采取小步骤”

　　当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。

请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。

麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个庞大市场，引导出德鲁的隔离胶带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到录音胶带，等等。

如果你希望在公司里创造战略性的转变，或许可以试着成为“渐进式的革命分子”

，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。

的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许“做个试验”

。

回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法，这些做法最后成为公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。

请记住“枝干竞荣”

的意象，或是想想索尼的井深大用“种子和果实”

的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会发端的观念。

四、“给员工所需的空间”

　　和诺世全相比，3M提供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。

这是允许无计划的变化发生的关键步骤。

你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。

3M并不知道西尔弗、弗赖伊和尼科尔森要怎么运用

15％的“自由支配时间”

。

、事实上，在本书探讨的18对公司中，有12家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底，并且提供更大的运作自主性（有5对不相上下）。

对于这个教训，我们加上了一个推断：要容许大家持之以恒。

以3M研发如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3M人，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。

五、机制——构建滴答作响的时钟　　3M公司故事的精彩之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。

诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3M的机制，注意这些机制多么实在，如何持续不断地发出强化的信号，如何具有约束力。

如果你是部门经理，最好实现30％的新产品目标；如果你想在3M成为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为具有创业精神的英雄，必须用实际的产品，创造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。

空有良好的意图无济于事。

3M不仅仅把一群聪明人丢进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌！

我们发现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为有形的机制。

他们误以为只要走出正确的“领导风格”

，大家就会实验和尝试新事物。

绝非如此！

这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息！

诫律：不该做的事我们也发现，有不少对照公司在重要的发展阶段，大力压制进化式进步——这些教训告诫我们什么不该做。

大通曼哈顿银行：2O世纪6O年代和7O年代期间，大通银行由控制成癖的大卫·洛克菲勒统治。

大通银行（被人称为大卫的银行）变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。

大通银行的经理们日常的心态是：“噢！

又过了一天，还好，我没事。”

即使到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为“大卫可能不喜欢这样。”