三三言情小说

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第22部分（第2页）

的确如此，拿3M和诺顿相比、具有讽刺意味的是3M一直拥有由各种经营单位组成的“组合”

，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种“组合”

。

3M的资产组合看似规划得很完美（就像把物种创造得很完美一样），但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由变化和选择而出现的。

从创造主义策略性规划专家的观点来看，“原因”

和“过程”

很容易混为一谈。

3M就是另一个典型的例子。

如果在策略性规划矩阵上列出3M公司的经营单位组合，很容易可以看出这家公司为什么这么成功。

（你看看有那么一群金牛和明星经营单位！

）但是，这种矩阵完全无法这种组合最初出现的原因。

整个70年代和80年代，3M靠着鼓励个人的主动性，继续演进，进入新颖而且常常意想不到的领域；相形之下，诺顿主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。

3M继续允许像西尔弗一样的员工部分依靠“意外而非精心计算”

创造新市场、刺激进步；诺顿的总裁却宣称“规划必须成为生活方式”

。

3M鼓励“科学的娱乐精神”

；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说：“全都来自军事计划”

。

3M主要从自动自发、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却“因为（内部）科技和研究资源提供的机会有限”

，强调以整批购并为主要手段。

3M奋勇前进，到　1990年，销售额终于突破

13O亿美元，拥有数百种创新的产品。

相形之下，诺顿发现自己成为敌意购并的目标，不能再以独立的企业实体继续存在。

＞＞CEO、经理人和创业家教训3M是最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：一、“试一试，而且要快！”

　　3M与诺顿不同，3M的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然必须符合核心理念）——即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。

整顿、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前——特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时——以创造多种变化。

如果麦克奈特没有问奥基为什么经要写一封神秘的信索取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个“如果”

，那么，3M就不会变成高瞻远瞩公司。

二、“接受必然会有的错误”

　　因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。

如果3M因为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3M很可能不会发明出思亮牌胶带。

请想想达尔文的名言：“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡。”

为了健全地演进，必须尝试形态不同（变化）、数量够多的实验（增生），保留有用的（最强者生存），抛弃无用的（最弱者死亡）。

换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统——也不可能会有3M之类的公司。

正如3M前CEO刘易斯·莱尔所说的：“要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉……不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值……你可以从成功中学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。”

请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂、1O7年来没有一年亏损的健康大树——强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。

同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的“罪行”

。