三三言情小说

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第9部分（第3页）

这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。

可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。

事实上，我们应该看到，当前中国家电市场的种种纷争的源头并不是连锁企业和制造企业之间的博弈，而是消费者需求和制造资源供给之间的矛盾，这才是问题的本质。

我们都知道，在一个卖方市场中，消费者只能听命于制造商，他没有权利进行多方选择和讨价还价，正如上个世纪初美国人只能享用一款福特黑色T型车一样。

而这个时候渠道的地位只不过是制造商的附庸而已，它的功能就是“买进卖出”

。

而随着中国市场进入消费主导的过剩时代，制造资源和消费需求之间的矛盾开始日益凸显出来。

20世纪90年代中期，我国一些大的家电制造企业曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费，这就是制造企业没有有效把握消费需求的后果。

那么，在产品过剩时期，制造企业如何准确把握需求，实现精准制造呢？那就是发展具有规模效应的连锁渠道，由于连锁渠道对市场的覆盖面广，其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场，加上一体化的经营，其对市场信息的掌握是最为全面和及时的，让其承担获取需求信息的功能是最为合理的选择。

在这种安排下，它不再是一个只能“买进卖出”

的营销平台，同时还是一个消费者需求汇集系统。

这样，连锁企业就通过发挥自身的桥梁作用来实现对上游生产制造的有效调节和计划，最终填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。

跨越（2005～2006年）（6）

在国外，沃尔玛和宝洁双方“共享信息、共同研发”

的高效消费者需求响应系统早就为我们提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典成功案例。

在此种模式下，制造企业的生产方式、生产水平能够得到富有针对性的改进和提升。

这当然是成熟市场条件下的结果。

在我国现时的产业状况下，我们应该通过加大政策引导、资本投入、技术导入，加快连锁企业的发展，最终形成商业和制造精确互动的产业格局。

我们不应该将一切罪恶归根于连锁企业对制造企业所谓的“挤兑”

，更确切地讲，事实上，从来就没有过挤兑，一切都是市场规律使然。

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苏宁为什么

当我们穿越时空，快速地将苏宁走过的15年历程浏览一遍之后，除了为张近东，为苏宁人的艰苦创业的精神、善于创新的商业智慧、永不言败的拼搏斗志所感动外，笔者不禁想起长期困扰管理学家和企业家的三大企业难题，这就是企业做不大、企业大而不强、企业做不长。

2005年初公开的一份资料显示，中国民营企业的平均寿命是岁，虽有延长的趋势，但总体增加有限。

相对于岁的平均寿命，15岁的苏宁也算得上是长寿的了。

虽然用苏宁15年的历史来回答企业为什么做不长或者说怎样做长尚有资历较浅之虑的话，那么苏宁成长的现实对回答企业怎样做大、做强应该还是有充分的理由和借鉴意义的。

让我们一起走进苏宁，深入剖析苏宁，看一看苏宁是怎样实现快速成长的，特别是最近5年，苏宁为什么能够快速做大、做强。

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战略连锁

历来，中国企业长于捕捉机会、利用机会的爆发力，而短于将一个机会做成一个事业进而成就基业长青公司的耐力和持久力，更拙于超越机会、创造机会进而为企业建立核心竞争优势的战略力和执行力。

随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。

环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。

在全面竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，受制于系统规范的约束，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。

可以说，未来几年内，一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之以一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。