三三言情小说

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第22部分（第4页）

相形之下，同期内，花旗银行却是“一个组织松散”

、靠着一种混乱的“创造力推动的企业……是一家适者生存的公司”

。

能力高超的人会因为推动创新的构想获得褒奖。

宝来：在电脑工业的重要发展初期，宝来总裁雷伊·麦克唐纳扼杀个人首创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个“每天必须证明自己是老板的人”

，集所有的权力和决策于一身，使经理们“几乎变成他的办公室的延伸”

，他不（像3M那样）把顾客的问题视为演进的机会，却自傲能使顾客“闷闷不乐而不背叛”

。

60年代初期，宝来虽然在电脑科技上领先IBM，麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。

德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在首席执行官帕特里克·哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。

哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克·谢泼德和弗雷德·布西却反其道而行之，制定由上而下的专制制度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。

要是在说明中看到不喜欢的东西。

他们会打断说明，插口说：“这些都是狗屎！

要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。”

他们会咆哮、拍桌子、丢东西过来。

一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：“谢泼德和布西对手下没有信心……低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”

到70年代未期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。

＞＞固守根本？固守核心彼得斯和沃特曼在

1982年出版的《追求卓越》一书里，建议大家要“固守根本”

，他们解释说：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”

表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符，的确，如果

3M把其根本定义为矿业或砂纸，那么3M就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。

从我们的观点来看，3M没有固守根本真是谢天谢地！

进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3M，看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本（电视机和收音机）上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6O年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；IBM跨入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守（快递）根本，很可能早就不复存在。

我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化发展，更不是说专注的企业策略一定不好。

沃尔玛公司就是例子。

到目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业——折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。

我们也不是说固守根本的观念没有意义。

真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么？我们的答案是：公司的核心理念。

保存核心，刺激进步因此，我们在前面提出的五个教训之外。

必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。

请记住：演进涉及变化和选择。

在3M等高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题，第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗？

从麦克奈特时代开始，3M就追求为人类的真正问题设法提出有创意的解决方法，这就是公司的目标。

在3M，变化必须要新颖、有用、可靠（这些是3M核心理念的关键要素），被选择的机会才会更大。

在公司里，当然不会有人阻止西尔弗利用15％的自由实验时间，研究他那种有点粘又不太粘的胶水；但同样重要的是，3M并没有选择这种突变的粘剂，一直到西尔弗把它和弗赖伊在唱诗班碰到的问题结合，向其他3M人展示这种怪异的小小自粘记事便条确有用处，并且证明能够根据公司的品质标准和?