三三言情小说

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第8部分（第4页）

在若干案例中，如索尼，核心理念起源于创业时的根基；在某些案例中，如默克，核心理念来自第二代领导层；在别的案例中，如福特汽车公司，核心理念沉睡多年，到了后来才再度绽放光芒。

但是，几乎在所有的案例里，我们都找到了证据，证明核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量。

我们很快会更详细地探讨核心理念的细节，以及组成核心理念的两个部分——核心价值和目标，但是，我们首先要转而探究另一个最有趣的发现。

和商学院的教条相反的是，我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现“尽量扩大股东的财富”

或“尽量扩大利润”

是主要的动力或首要目标。

它们通常追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是首要目标。

的确，对很多高瞻远瞩公司来说，业务一向不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已。

在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中、我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，它们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。

详细的配对分析显示，在18对公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。

（见附录3的表A。

4o）我们发现，这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。

我们当然不是说，高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。

不错，它们追求利润，可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。

扩大利润的目标并不主导一切，但是，高瞻远瞩公司是在能够获利的情况下追求目标的——它们同时达成两种目标。

利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。

但是，没有它们，就没有生命。

以下是一些重要的例证，显示在我们的研究中，遍及各行业的高瞻远瞩公司，在程度上远比对照公司更能拥抱“兼容并蓄的融合法”

，也就是同时拥抱理念和利润。

惠普与德州仪器假设你是戴维·帕卡德，时间是　1960年3月

8日，你的公司三年前首次把股票上市，电子革命已经把你的公司推上爆炸性成长的轨道。

你一直和快速成长所带来的问题和挑战奋斗，但是，你特别关心的是惠普公司能否发展出自行培养精明能干经理人才的能力（你相信，内部晋升制度是你的公司动能十足的关键因素）。

因此，你创设培养惠普管理层的方案，认为这个方案是组织长期健全的基石，而且你正要对一群负责这个方案的惠普人发表谈话。

你希望在他们的心田里铭刻下一种重要的信息，让他们在设计各种方案，以便培训一代又一代的惠普经理人时作为指导方针。

你谈话的主题是什么？你希望这些训练人员牢记什么样的信息？

帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。

他说：我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。

这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。

在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情——对社会做出贡献。

这个名词听来平凡，却是根本因素……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没?