三三言情小说

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第8部分（第2页）

本研究中索尼的对照公司健伍则相反。

我们试图直接向健伍索取一切能够描述公司哲学、价值观、梦想和理想的文件，健伍回答说没有这种文件，只送来最近几年标准的年报。

我们尝试取得外人就这个主题所写的作品，却什么也没有找到。

或许健伍像索尼一样，拥有持续一贯、始终奉行。

可以追溯到公司创立时的理念，但是，我们却找不到任何有关的证据。

关于索尼的理念，我们从公司内部和外部都能够毫无困难地找到很多书籍、文章和文件，至于健伍，我们几乎找不到任何类似的出版物。

此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个人主义的文化、（比其他日本公司）倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法，“我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。”

从这种意识形态推动的实际做法里，制定出一系列产销没有明确需要的产品决策，包括

1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机，

1964年推出第一部家用录像机，以及　1979年推出索尼随身听。

索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。

然而，“索尼先驱精神”

却起源于公司创立之初，早在公司成为有获利能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。

不错，索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存（务实主义），但是也始终梦想和致力于做出先驱性的贡献（理想主义）。

现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老巨人。

8O年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。

请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？

福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血，好稍事喘息。

但是，他们也做了另一件事——面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。

研究福特80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：“目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。

讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。”

（我们找不到任何证据证明，面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在

1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。

）从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”

。

福特前CEO唐·皮特森就此评论说：大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）。

如果你熟悉福特的历史，很可能会怀疑这一次序。

别误会我们的意思，纵观福特的整个历史，在劳资关系和产品品质方面，我们并不把福特当做模范。

福特在3O年代和劳工有过血腥而残酷的争执，7O年代的平妥车型有过爆炸事故，这显然使福特的纪录留下了污点。

不过，我们找到了证据，证明福特管理层思考“人员、产品、利润的先后次序”

重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态，这件事可以追溯到公司早年。

8O年代使福特反败为胜的管理层不是在创造全新的理想，却有一部分是替长久以来已经沉睡的理想注入生机。