三三言情小说

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第7部分（第3页）

在我们阐述后面八章丰富的细节时．你会像我们在做研究时一样，遇到一系列的矛盾、一系列在高瞻远瞩公司里显而易见的冲突状况，例如，你会看到下表所呈现的情况：

一方面　另一方面

利润之外的目的　务实地追求利润相当固定的核心价值　勇猛的变革行动以核心为基础的保守主义　大胆、果断、冒险行动清楚的远景和方向感

机会主义式的摸索与实验胆大包天的目标　渐进式的演变和进步选择坚持核心价值的经理人　选择能诱导变革的经理人理念的控制

拥有运作的自主性极为严谨的文化（几乎像教派）　具有变革、行动与适应的能力为长期投资　要求短期业绩达观、高瞻远瞩、面向未来

优异地执行实际日常营运根据核心理念安排的组织

拥有适应环境的组织此处我们不只是谈论平衡。

“平衡”

意味着中庸路线、彼此各半。

高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在保持严谨形状与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。

简单地说，高度高瞻远瞩公司不希望把阴和阳混合成灰色，成为既非至阴、又非至阳、不清不楚的圆圈，而是同时和随时以阴阳区分目标。

不合理吗？大概是吧。

罕见吗？不错。

困难吗？绝对。

可是正如斯科特·菲茨杰拉德点明的：“第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”

这正是高瞻远瞩公司做到的事情。

3

利润之上的追求“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。

我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。

我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。

公司是为了更基本的原因而存在。”

惠普前任CEO约翰·杨1992年“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”

《内部管理方针》　默克公司1989年印行“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”

福特公司前任CEO

唐·皮特森1994年默克公司创立100周年纪念时出版了一本书，名叫《价值观与梦想：默克百年》。

你注意到什么了吗？书名根本没有提到默克做的是什么事。

默克可以把书名定为《从化学品到制药公司：默克百年财务成就》，但是它没有这样做，反而去强调自己在10O年历史里一直是由理想指引和激励的公司。

1935年（在价值观宣言流行之前几十年），乔治·默克二世就阐述了这些理想。

他说：“在（我们）这一行工作的人真正受到了促进医学进步、服务于之的理想的激励。”

到1991年——过了56年、整整三代领导人之后——默克的CEO罗伊·魏吉罗用同样的语气说道：“最重要的是要记住，我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”

有这些理想做背景，我们看到默克决定开发和捐赠美迪善这种药给第三世界国家对付“河盲症”

（医学上称之为“盘尾丝虫病盲症”

）就不会觉得惊异了。

第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。