三三言情小说

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第15部分（第2页）

他在1992年1月10日写这封信时，沃尔顿正在和骨癌搏斗，寿命只剩最后几个月，到这一年的4月5日便溘然长逝。

但是，就在沃尔顿的健康急速恶化时，康恩却表示“对沃尔玛会达到目标”

具有十足的信心。

在我们写下这些话时，沃尔玛是否能在公元Z000年时成为年销售额125O亿美元的公司，仍是未定之数，但是，即使沃尔顿魁力型的领导风格已经不在，这个目标仍然存在，像磁铁一样牵引着公司向前进。

沃尔顿定下这么胆大包天的目标，留下刺激公司进步的强大机制，显示目标已超越领袖的魅力。

目标也超越了波音的领袖。

在促成波音投身研制747喷气式客机方面，艾伦的确担任了关键的角色，但是，目标本身变成了推动大力前进的刺激力，而不是艾伦在刺激进步。

事实上，艾伦的继承人威尔逊在1968年成为波音公司总裁时，747还在开发阶段。

这只大鸟初期销售缓慢，以致公司必须为生存而奋斗，但还不是几乎致命的艰巨任务。

艾伦退休之后，波音并没有停顿下来或是消极不振，公司并没有面临生死存亡的困境，当然更没有让民航史上最令人惊异的商用客机就此寿终正寝。

请注意：波音在艾伦担任总裁之前很久，就用这种机制刺激进步（如制造P－26、

B－17轰炸机和其他飞机）；在艾伦退休之后很久，仍然如此（如研制完成747喷气式客机，接着又研发757和767喷气式客机）。

至今为止，波音在六代领袖领导期间，反复投身胆大包天的目标始终是重要的机能，是这座时钟能够滴答作响的功能的一部分。

相形之下，麦道比波音进步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯·麦克唐纳的个人领导风格。

《商业周刊》1978年在一篇题为《管理风格决定策略》的文章中详细描述了“麦先生”

的风格，说他“极为保守，小心衡量每一种风险……绝不产生一种没有经过彻底讨论的策略。”

在波音，奋勇献身于大胆惊人的计划成为这个机构的特征，而不管是哪一位领袖在领导公司。

这里，我们再度在波音看到了造钟取向，在麦道则看到了报时取向（更何况，就事论事，报时还报得并不很准）。

索尼也把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式。

尼克·李昂斯在他写的《索尼之梦》一书里探究了索尼管理程序的内部运作，他说：“目标。

我（在索尼）一再听到这个词。”

7O年代中期担任索尼研究部门主管的菊池博士对李昂斯说：虽然外界普遍传言，索尼研究经费占总销售额的比率远远超过其他公司，其实根本不是这样。

我们和其他日本公司努力的差别不在于科技的高下、不在于工程师的素质，甚至不在于研发经费金额的高低（约占销售额的5％）。

主要的差别在于……我们建立了以任务为导向的研究和适当的目标。

很多其他的公司给研究人员完全的自由，我们并不这样做。

我们寻找一个目标，一个非常真实和明确的目标，然后建立必要的专门小组，把事情做好。

井深大教导过我们：一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的研发工作里。

后英明领袖期停顿企业在精力充沛的领袖（通常是创办人）离开后，常常面临如何维持动力的困境。

我们在本研究中的很多对照公司里发现了这种“后英明领袖期停顿”

现象，包括博厄之后的宝来、洛克菲勒之后的大通曼哈顿银行、科恩之后的哥伦比亚电影、老约翰逊之后的霍华德·约翰逊、梅维尔之后的梅维尔公司、哈格蒂之后的德州仪器、乔治·威斯汀豪斯之后的西屋公司和麦克唐纳之后的先力时。

在高瞻远瞩公司里，我们倒没有看到这么多，18家公司中只有两家有这种情形，就是沃尔特·迪斯尼之后的迪斯尼公司和老亨利·福特之后的福特汽车。

高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激（如果你是即将退休的CEO，我们鼓励你慎重地对待这个教训。

你公司有没有一个大家可以献身的胆大包天目标，可以在你离开很久后仍然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久之后的未来继续制订大胆的新目标？