三三言情小说

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第7部分（第3页）

于是，美国特种部队进入了他的视野。

在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。

前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。

在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。

现在情形完全不同了。

前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞，然后开炸，炮兵开打，发射导弹。

前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。

当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。

作战小组以作战规模来定位授权。

在作战部队中浅显易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。

一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。

构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。

一线团队只有13的时间是在直接服务目标，23的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。

任正非想改变。

他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。

他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。

为此，他甚至做出令世人侧目的“华为动荡”

：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业*一次性补偿，消除工号序列，让所有人都在一个起跑线上。

调整中伴随着裁员。

由此引起社会一片哗然。

没有人理解华为，没有人理解任正非。

强化一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。

当他在华为EMT（经营管理团队）会上提出到一线中去时，听到的却是不和谐的声音。

虽然在大的方向上受到一致的肯定，但是在操作细节上却引出相反的事实。

一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。

总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。

会议决议还没达成，却已经向着相反的方向运行了。

强势的任正非也无可奈何，他领略到官僚管理体制的利害。

任正非陷入了孤独。

作为军人，他习惯于让听到炮声的人呼唤炮火，而不是让听不到炮声的人去质疑炮声。

企业在发展中，却又不得不栽培起一个强势的团队，为了防范那些可能的风险而让他们去质疑所有他们不了解的东西。

这种制衡，曾经起到了积极的作用，却也滋生了惯性和惰性。

一如温水中的青蛙不知死期临近，那些凭靠俸禄吃饭的高管，不知道庞大的机构会把企业的竞争力压垮。

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标本2：任正非呼唤地头力（3）

冲破剪刀加糨糊的思维枷锁

有1　000条路还没有被人走过，1　000种健康和生命的隐蔽岛还未被发现。