三三言情小说

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第8部分（第1页）

一线决策团队的承当

每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。

……尼采

现在的孩子早熟。

当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当做不懂事的孩子。

但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。

其实，不是员工缺乏承当，而是企业从来就不把员工当成有承当的人。

企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。

炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。

可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。

标本2：任正非呼唤地头力（5）

人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。

可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。

一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干，而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。

高管承担着更多的决策风险。

为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。

一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。

久而久之，资源集约化便成为一种共识流行于企业的日常管理。

任正非对此类矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。

这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚风气的任正非眼皮底下一点点膨胀起来的原因。

没有人可以对一线团队颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。

故此，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，在中国企业界始终是一种飘浮着的美好愿望，难以落地。

从一线摸爬滚打出来的任正非，对官僚体系保持着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。

他太熟悉企业运作了。

起步时，答案永远在现场很容易被人们接受，正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展，可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近。

不知不觉中，形成了官僚气。

这些因果是那样的自然，以致于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。

如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。

华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。

对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。

这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等。

毛利、现金流、价格、有效增长等硬指标，通常是考核大公司的标准。

有些国企，几十亿元的销售收入，还不是一个可考核的利润中心，而北非小小的三人组，就有利润考核指标。

当然，对这些利润、现金流和价格，都有着明晰的条款授权。