三三言情小说

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第12部分（第3页）

文艺复兴以后的人本主义，在打破中世纪宗教枷锁的同时，又使西方掉入世俗主义的陷阱。

人本主义在高扬人的主体性的同时，又失去了人与上帝之间的切身的关系。

人本主义虽然表面上使人获得了自由，实际上使人陷入了更深的堕落。

因此，人本主义不是人的真正解放。

现代社会过度自由、过度追求个性的现象正是人本主义所导致的恶果。

从王石有关宗教信仰方面的表述可以看出，万科对‘新教伦理’的认识还存在着根本欠缺。

新教伦理的精髓不是伦理，而是伦理背后的信仰。

王石对宗教虽存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教与信仰的区别，更缺乏真正的信仰支撑。

中国企业谈文化目前仅止于这一层次，连万科也不例外。

从这一角度而言，万科与IBM、惠普的距离看起来很近，实际上却相当遥远。”

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第一节　惠普是蓝血企业（1）

可以说，惠普文化吸收了军事管理中的优点，同时又有意识地避免了军事管理中的不足之处。

如果我们单纯地认为民主、人性善就是惠普之道的话，那就错了，惠普文化也有严厉的一面。

60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化功不可没。

从1959年初定雏形到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，成为惠普持续发展的源泉。

惠普文化因此成为许多企业管理者学习借鉴的榜样，不过在许多有关惠普的研究中几乎没有提及惠普与军队、军人的关系，而我们在考察惠普时却发现，惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德（David　Packard）与军队都有过亲密接触，而且军队文化对他们完善和巩固惠普文化起了很大的作用。

换言之，惠普在军事化管理与民主管理之间找到了最好的平衡点，是企业管理中斯巴达与雅典的集大成者。

1941年12月，珍珠港事件爆发，休利特应征入伍，负责调查太平洋军队信号设备的工作情况。

后来，他又进入美国陆军特别参谋部，在军界有了广泛的接触和影响，这与战后惠普公司在军用品生产方面的骄人业绩不无关系。

战争期间，惠普的大部分设备是由军事单位和防务承包商购买，公司在二战时得到了迅速的发展。

1945年，当休利特复员回到公司时，发现惠普已发展成为拥有200万美元资产和250　名工人的公司。

军旅生涯让休利特深深明白一个道理：“不要攻打一个层层设防的山头，特别是当山上的军队比你自己的强大时，更不要轻举妄动。”

这成为后来他管理公司时常用的一句忠告。

1969年对于惠普的另一个创始人帕卡德来说是不得不提的一年。

这一年他受当时的国防部部长莱尔德的邀请，离开工作30年之久的惠普公司，出任美国国防部副部长，开始了他为期三年的“准军旅生涯”

。

几年的国防部工作，帕卡德虽然在个人财产上损失了将近2000万美元，但是，对军队、对管理他获得了更深刻的理解和认识。

他曾经在自己的一本书中写道：“军事人员是在极其严格的行为准则下工作的。

选择军事职业，就意味着把自己的生命交给国家。

他们在战场上担负着重大的责任。

如果失败，那就可能意味着，不仅是输了这场战斗，而且是输了这场战争，甚至要失去他们的国家。

对军人最好的奖赏就是承认他们光荣地完成了自己的任务，为国家尽了自己的一切力量。”

“管理不仅仅是一种权威，而且更重要的是一种沟通，一种让被管理者真心接受管理的‘理’。

有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。