三三言情小说

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第14部分（第2页）

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要理解增长极限模式图，首先应当看懂正反馈增长环路，它是最初提供增长势头的结构模式。

我们现在就来沿着环路走：记住，增加新产品会产生利润，利润增加会再投入到更多的新产品开发中。

然而，到了一定阶段，影响作用会发生变化—比如这里，研发经费增加到一定程度，会逐渐导致研发工作复杂程度太高。

结果是，如果不把高级工程师的宝贵时间从产品研发分散到管理上，就无法保证对研发工作实施足够的管理。

经过一段时间的延迟（延迟的时间长短依赖于增长率、产品复杂程度和工程师的管理技能），新产品推出的速度就会放缓，从而降低整个企业的增长速度。

另一个增长极限的例子是专业组织，如律师事务所或咨询公司。

一开始规模较小的时候它们增长非常快，职业晋升机会也非常多，公司士气高涨，年轻有为的员工激情迸发，并期待在10年内成为合伙人。

但是随着公司发展壮大，它的增长速度也放缓了。

也许它的缝隙市场已经开始饱和；也许到了一定规模以后，创始合伙人对保持快速增长再也没什么兴趣了。

不管出于什么原因，随着增长放缓，职业升迁的机会就会变少，年轻的专业人员之间的竞争就会更加激烈，从而使整体的士气受到影响。

这种增长极限的结构可以用下图表示：4

行为模式

在这里的每个结构模式中，限制作用都逐渐变得越来越强大。

开始阶段的快速增长，后来却神秘地消失了。

高科技公司也许再也不能恢复自己开发突破性新产品的能力，因而也无法再现快速的增长了。

增长率可能逐渐下降到很低的水平，甚至其正反馈环路可能掉头逆转，变成负增长。

比如律师事务所或者咨询公司，由于丧失了缝隙市场的主导地位，公司的士气很快进入实际的下降环路，也就是正反馈作用环路的逆转。

增长极限模式常常让组织变革受阻：开始似乎进展顺利，后来就失去了动力。

比如，许多变革措施，尽管开始很成功，但后来却失败了。

随着计划好的变革措施的实施，解决问题的成效开始得到提升，对变革的承诺投入也得到加强。

但是，变革越是成功，就越可能对有些人产生威胁，于是他们就会开始拆台，去阻止变革的实施。

在《变革之舞》实践案例中，5我们阐明了几类特别的负反馈作用，它们都会妨碍本来有希望成功的变革行动，比如：控制型经理人，他们感受到新的开放性和坦率心态的威胁。

由于测量体系结果的延迟，它首先显示了变革的成本，但需要更长时间才能显示变革带来的收益。

两极分化和竞争，发生在主张采用新做事方法的改革派与维护主流文化的保守派之间。

另外，部门间分散隔离的管理结构，阻碍着在不同的创新者团队之间建立关系。

第6章　自然的模板：识别支配事件的模式（4）

负反馈作用的结果之一，就是让希望发生的变革措施的实施在一段时间里很顺利，但随后就进展缓慢，并且往往最终衰落、败北。

而变革推动者对结果的失望和反应，又往往让事情变得更糟。

他们越是极力试图推进变革，别人越是感到威胁，结果是阻力越来越大。

实施“准时化”

（just…in…time）存货管理和其他“精益”

或“柔性”