三三言情小说

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第19部分（第3页）

与培训中心。

·由同事与顶头上司负责在职社会化培训。

·严格由内部逐级提升的政策——雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。

·宣扬“英雄事迹”

和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）。

·独有的语言与名词（例如“演员表成员”

“摩托罗拉人”

），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。

·公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同。

·在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。

·采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。

·用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界的人。

·宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。

·设置“诱导”

员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。

·用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。

·工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。

·用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。

＞＞保存核心与刺激进步看到这里，你或许会想：难道像教派一样严密的文化不危险吗？会导致集体思考和停滞不前吗？会赶走人才吗？会妨碍创造力和多元化吗？会扼杀变化吗？我们的回答是：没错。

如果不用阴阳的另一面来辅助，像教派一样的文化的确可能有危险和妨碍，像教派一样的文化可以保存核心，却必须用极为有力、刺激进步的措施来平衡。

在高瞻远瞩公司里，这两点是相辅相成、并行不悖的。

实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。

IBM自觉像教派一样的意识对IBM研制36O系列大型计算机的能力极有帮助；迪斯尼对于自己在世界上的特殊地位有如教派一样信仰，加强了迪斯尼推动胆大包天的目标，如建造迪斯尼乐园和佛罗里达州迪斯尼世界的能力；如果波音不是决心成为“由生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的人组成的组织”

，就不可能成功地推动制造波音7O7和747的计划；索尼要不是几近狂热地相信自己是独一无一二的组织，必须在世界上扮演一个特殊的角色，就不可能在

50年代在晶体管方面采取大胆的行动；默克因为对公司的理念有着像教派一样的信仰，员工才有一种身属与众不同的组织而不是随随便便一家公司的意识。

他们主要就是靠这种意识激励，才激发出所需要的力量，把默克建立成世界著名的制药公司。

此外，有一点很重要，就是要知道你也可以建立一种像教派一样的创新文化，或一种像教派一样的竞争文化，或一种像教派一样的求变文化，甚至可以建立像教派一样亦庄亦谐的文化。

我们认为，沃尔玛的高级主管领着成千上万高声喊叫的员工，像啦啦队一样，高呼公司的口号，做出谐趣的动作，就是要建立这样的文化。

像教派一样全心融入和多元化也可以相辅相成。

若干最像教派的高瞻远瞩公司赢得了大企业当中最善待女性和少数民族的美名。

默克就是个例子。

默克长期以来就拥有进步的平等就业机会的纪录。

在公司里，多元化是一种进步的形式，和公司深深珍惜的核心相辅相成。

只要你相信公司的核心信念，你的肤色、胖瘦、长相或性别在默克都不是问题。